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          不懂復盤,再努力也是白忙一場!

          來源:成都市三極科技有限公司|升降庫|回轉庫|智能工具柜|立體倉庫|工位器具|工具柜|  日期:2020-12-26




          有這樣一類人:他們做事不講方法,別人半小時搞定的事情,他用半天都沒搞定;他們在同樣的坑里反復跌倒,新的錯誤不停,舊的也不見改。但你要說他們根本沒努力,他們一定很委屈。


          為什么會這樣?


          因為他們不懂復盤,不知道把事情想明白,謀定而后動,才能事半功倍。以下,Enjoy:


          作者:邱昭良
          來源:筆記俠(ID:Notesman)整理自《復盤+:把經驗轉化為能力》,機械工業出版社出版



          站在這個消費互聯網紅利消失,產業互聯網將興未興的時候,沒有什么慣例或者成熟經驗可以直接拿來,也沒有什么模式可以照抄。

          有人說,21世紀的企業將是學習型企業,因為未來唯一持久的競爭優勢就是有能力比你的對手學習得更快。


          所以,我們只能不斷總結自己的經驗、教訓,快速迭代;同時,將別人的實踐與教訓,也快速地總結迭代。

          組織的學習速度要追上環境的變化速度,才能不被淘汰,這就是21世紀的組織競爭力。


          01

          復盤可擺脫低水平重復

          1.成年人的學習,90%來自書本以外

          對于成年人來說,學習的內容10%來自正式培訓和教育,20%來自和他人交流,70%來自工作崗位的實踐。

          但是,實踐的積累不會必然帶來能力的提升。

          《刻意練習》的作者認為,一個人有可能在一個領域浸潤數年而沒有多大提升,因為他只是在進行天真的練習。

          什么是“天真的練習”?就是漫無目的地、機械地練習,很少看到練習中的問題,也就很少能進行改進,因此,日積月累反而成了低水平的重復。

          想要超越低水平的重復,就需要自己去復盤。

          柳傳志認為:學習能力是什么呢?不斷地總結,經常地復盤,把怎么打的邊界條件都弄清楚,一次次總結以后,水平自然越來越高,這實際上算是智慧,已經超出了聰明的范圍。

          最善于復盤的人是曾國藩。

          曾國藩有一個習慣,每做一件事,不管成或不成,都會進行復盤。他志向遠大,但認為自己資質不好,只能通過不斷復盤反思,來不斷改進。

          他最后做到“立德立功立言”,但在這功績背后,充斥著他對自己人生的復盤,翻開他的家書,大多是他對自己遭遇的復盤與心得。

          2.復盤,讓團隊的成功與失敗都有意義

          柳傳志從曾國藩那里認識到了復盤的重要性。20世紀90年代,柳傳志閱讀《曾國藩》一書時,對曾國藩的復盤方法倍加推崇。

          他不僅將復盤應用于企業,還將復盤放入聯想三大方法論中(聯想三大方法論:極強的目的性,分階段實施,復盤),要求團隊小事及時復盤,大事階段性復盤,事后全面復盤。

          聯想認為,復盤可以考察一個人的學習能力,這也是選拔干部的重要參考標準——做任何事情,除了看結果好壞,也要看做事的人能否從中學到東西。

          如果能夠從失敗中找到原因和改善措施,這種失敗值得寬容。相反,如果成功了,但是不知道為什么會成功,這種成功是不可復制的,也是沒有意義的。

          3.他山之石,可以攻玉

          此外,我們還可以通過復盤他人,從別人的經歷中汲取營養。比如,吳曉波的《大敗局》,就是對“企業為何失敗”這一主題進行復盤的一次經典嘗試。

          芒格也喜歡復盤別人的失敗,他認為“只有知道自己將在哪里摔倒,你才能知道避開哪些坑?!?/span>



          02

          方法不對,時間浪費

          復盤不僅是企業的高效學習法,也是企業的戰略需求。

          拉卡拉董事長孫陶然這樣形容復盤:“行軍打仗,最怕方向和路線錯誤。

          方向錯誤,再努力也到達不了目的地;路線錯誤,就會徒增到達目的地過程中的困難和險阻,甚至困難會大到讓我們到達不了目的地。

          而復盤,就如同行軍過程中不斷檢查GPS,校正自己的軌跡是否在正確的航線上?!?/span>

          那么,如何用好復盤?說起來簡單,但其中的坑,真不少。


          第一步:復盤始于回顧

          復盤的第一步就是回顧目標,從當初制定的目標出發,對照如今的結果,列出哪里做得好,哪里做得不到位。

          這里要注意,一般我們以為回顧目標輕而易舉,但是在復盤過程中會發現,后面說不清楚的地方,往往在一開始就埋下了伏筆,這些伏筆包括以下四個方面。

          1.沒有目標或目標不清晰

          復盤中常見的問題是目標制定得比較籠統。比如說“帶好團隊”、“完成銷售任務”,這樣將很難精確評價實際結果,也很難充分復盤。

          所以,在目標制定方面,一定要符合SMART原則:即明確具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、有時限。

          如果無法量化目標,也要盡量細致地進行分解,或制定出一些關鍵里程碑。

          否則在復盤時,容易出現“公說公有理,婆說婆有理”的情況,各執一詞,僵持不下。

          2.目標缺乏共識

          針對目標,另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致,導致大家對同一件事的分析、評價不一致,繼而發生分歧。

          這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

          如果在復盤中發現大家對目標缺乏共識,要么終止復盤,要么組織必要的研討。否則在后續的復盤中,往往會進入各自的理解范圍,而導致交流難以繼續。

          這里也反過來提醒我們,事前應確保團隊成員對任務目標與成功標準的準確理解,否則,就失去了評價和甄別差異的基礎。

          同時,在日常工作中,團隊可以將目標與計劃明確地展示出來,讓每一個參與行動的人都能看到。

          3.報喜不報憂

          很多人參與復盤時,害怕暴露自己的不足。

          原因包括但不限于:對復盤的結果是否牽涉到自身利益,心存疑慮;坦陳自己不足,影響到自身權威;或者自我感覺良好。

          解決方案也要對癥下藥,明確復盤的目的在于學習,讓大家樹立開放心態,坦誠表達;尤其領導者要以身作則,主動反思自我,不遮掩,不護短,為大家樹立榜樣。

          4.報流水賬,或糾纏于細節

          在回顧工作過程中,很多人容易分不清輕重,報流水賬,或者糾纏于細節,引發不必要的討論。

          一方面會讓討論變得冗長、拖沓,另一方面也可能沒有抓住重點,無法產生有價值的學習。

          那么,如何應對這一誤區?

          首先需要復盤主持人根據復盤目的、主題來設計復盤會議程。要么讓大家提前準備、事先同步信息,要么在會議開場,提醒大家聚焦目標,簡明扼要。

          其次,如果在復盤過程中有人長篇大論,主持人要善意插入,提示重點。

          綜上,我們看到,復盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的,很多人目標定得模糊,工作開始得匆忙,這樣的復盤不僅難度很高,而且很難達成共識,失去有效學習的價值。



          第二步:分析原因

          有了清晰的目標和步驟,找到了亮點與不足,就可以分析導致成功或失敗的關鍵要素。

          找到那些團隊做得最好或最不好的具體點之后,回答這幾個問題:

          亮點是由哪些原因造成的?
          其中主觀原因有哪些?
          客觀原因有哪些?
          真正起作用的關鍵因素是什么?
          造成不足的原因有哪些?
          主觀原因、客觀原因是哪些?
          根本原因是什么?

          分析原因是復盤最主要的環節之一,直接影響到我們能夠從中學到什么,學到多少。

          但是在分析原因時,也要注意以下三個方面:

          1.分析時浮于表面,顯得一團亂麻

          很多問題受多方面因素的影響,彼此之間相互干擾,使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。

          這時可以運用一些復盤時常用的工具,來幫助我們進行結構化思考。比如,豐田常用的“5個為什么”法。

          豐田的精益生產使得它屢奪新車銷售冠軍,但豐田創始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個為什么”法。

          “五個為什么”指的是面對生產過程中發現的問題,要通過連續追問五個(或者更多)為什么,找到其背后的真正原因。

          一個最有名的例子是:有一次,生產線上的機器總是停轉,雖然修過多次但仍不見好轉。于是,大野耐一與工人進行了以下的問答:

          一問:“為什么機器停了?”
          答:“因為超過了負荷,保險絲就斷了?!?/span>

          二問:“為什么超負荷呢?”
          答:“因為軸承的潤滑不夠?!?/span>

          三問:“為什么潤滑不夠?”
          答:“因為潤滑泵吸不上油來?!?/span>

          四問:“為什么吸不上油來?”
          答:“因為油泵軸磨損、松動了?!?/span>

          五問:“為什么磨損了呢?”
          再答:“因為沒有安裝過濾器,混進了鐵屑等雜質?!?/span>

          所謂連續追問,其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態度。只有真正逼近問題的根源,邏輯才會清晰浮現。

          這也是工作中精益求精態度的體現。

          2.歸罪于外,相互指責

          在討論問題時,很多人會將原因歸咎于外部,對自己的責任避而不談。

          這樣既失去了客觀公正,也是防衛性心態。同時,由于聚焦于失敗,也會讓復盤會成為批斗會,加劇大家的防備心理。

          這時,就需要我們的領導者首先站出來,以身作則地反思自己的不足,作為表率,影響他人。

          同時,我們應該意識到,復盤會不是批斗會,要以學習為導向,堅持“對事不對人”。主持人要及時打斷針鋒相對,將焦點引回具體的事件中,維護客觀、平等、開放的氛圍。

          3.面面俱到,拖沓冗長

          有時候,復盤時暴露出的問題很多,領導者容易揪住每個問題,什么都要進行分析,從而導致會議冗長,同時難以駕馭。

          這時就要注意:貪大求全,不如講透一點。必要時,復盤會的主持人要進行控場,打斷無休止的拖沓,聚焦主題,抓住重點問題進行分析。



          第三步:提煉經驗

          馬云認為:


          贏的人要反思,我們僥幸在哪里;輸的人要反思,我們輸在哪里,是哪些事情我們做好了,我們就會贏。


          把時間專注在這,可能會好些,否則永遠把時間停留在這個沒做好那個沒做好,那就沒士氣了。


          因為輸的反思的目的是下一場要贏。贏的人也要反思,我們僥幸在哪里。

          輸贏都要進行復盤。這樣做的目的,是為了提煉出經驗,鞏固優勢,改善劣勢,這樣才有接下來的勝利。

          這一點上,做得最好的是美軍。

          美軍在海地執行維和任務時,由于復雜多變的環境,遭遇很多不熟悉的挑戰,對此,他們對每一件事都進行AAR(行動后反思)。

          關鍵是,他們在復盤后,將本次事件中所獲得的經驗教訓上報,并將這項經驗列入以后執行這類任務的標準作業程序。

          比如,在遭遇當地武裝分子襲擊后,他們在一次AAR中發現,那個地區沒有狗,當地人對軍用德牧非??謶?。他們建議應該配備更多的警犬,從而達到更大的震懾作用。

          一開始,士兵們發現很多領域需要加以改進,但隨著經驗的積累和迅速普及,問題越來越少,各部門都形成了一系列“工作指引”,將自己的最佳實踐記錄下來。

          很多最佳實踐被寫入軍隊紀律,同時被美軍經驗學習中心用來為新任務做準備。 

          學習型組織的標準之一就是不要犯曾經犯過的錯誤,避免“重復交學費”。而那些沒辦法將經驗轉變為能力的人,則是在這三個方面出了問題。

          1.過快得出結論

          復盤時我們喜歡總結規律,但我們也很容易輕易得出“規律”,對于只出現過一次的偶然因果,誤以為是規律。

          這時,我們就要問自己:

          復盤的結論是否排除了偶發性因素?能否適用于大多數情況?

          復盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其內在關系?他人是否可以準確理解并執行?

          復盤的結論,是否經得住連續追問“為什么”?涉及的是根本問題,還是停留于具體時間?

          是否有類似的事件可以進行交叉驗證?

          2.過于抽象、空洞 

          有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則,比如“項目成功的關鍵在于準確把握用戶需求”、“這件事必須是一把手工程”……

          這些結論可能并不錯,但也容易將一些干貨不經意地忽略掉。

          而且,由于經驗教訓只存在于個人的頭腦中,未被清晰識別、梳理出來,也就難以被傳播和共享。

          為此,需要復盤主持人在參與者總結出一些經驗和教訓時,引導參與者將其“具象化”。

          也就是補充這一經驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關注意事項(比如,做到什么程度,關鍵要素或風險是什么)。




          3.不切實際,超出可控范圍

          在總結經驗教訓環節,一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望,例如,“下次,要是某位領導能夠如何如何就好了”。

          這也是一種受害者心態,寄希望于自己不可控等因素,并不利于自身能力的提升。

          對此,復盤參與者應該關注自己可控制的范圍,想一想,在有限條件下,我們如何能夠做得更好?

          如果確實有組織層面改善的必要,可以將這個發現作為專門的《管理改進建議書》,進行留存與提交。不要讓受害者心態拖累自己的發展。

          4.實踐應用

          只有將學到的經驗教訓付諸實施,轉化為未來的行動改進,才算完整的學習。因此,在復盤時,要制定學習轉化與后續應用計劃,落實到行動中。

          在2017年雙十一之后,阿里各業務團隊都開始集中復盤雙十一。

          CEO張勇在總結了亮點之后,更提出:“總結和沉淀經驗,孵化更多創新的想法和業務,將今天的峰值變成明天的常量?!?/span>

          保持優勢,補上劣勢,將今天的峰值變成明天的常量,這就是復盤帶來的巨大價值。

          根據聯想的經驗,考慮后續行動時,需要兼顧以下三個方面:


          開始做什么?基于復盤中學到的經驗教訓,可以開始做哪些事情。


          繼續做什么?找到團隊表現良好,需要保持下去的領域,讓成功可以復現或強化。


          停止做什么?

          需要注意的是,在后續實踐中,要明確負責人和時限,并列出明確時間表,防止復盤會后出現虎頭蛇尾,缺乏行動,從而讓大家的時間和精力都白白浪費。

          因此,復盤的主持人需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導,以及會后推進。其次,是引起領導者重視,將復盤及后續計劃納入工作任務與考核中。




          03

          復盤主持人

          在復盤中,屢屢出現一個角色,就是復盤的主持人。

          因為復盤是一個微妙的團隊對話過程,不可避免地會引起一些敏感話題,如誰應該對“未達預期目標”承擔責任,是否存在決策失誤等。

          因此,主持人要有熟練的團隊引導技巧,可以提高對話和復盤的質量。

          比如,美軍的復盤就需要特意指定有經驗的引導者作為主持人。

          一個好主持人的工作并不輕松,需要做到:

          第一,設計團隊復盤會議,并進行相應的組織和準備;

          第二,使團隊成員以適宜學習的心態參與復盤的研討;

          第三,采取恰當的干預措施,讓所有人員全心投入;

          第四,通過提問,激發與會者思考的熱情,為團隊提供必要的反饋;

          第五,將沖突、不一致的意見轉化為建設性的創造;

          第六,及時澄清,總結、提煉并記錄形成共識的觀點;

          第七,提高對話質量,兼顧主張與探尋,引發深入思考;

          第八,為團隊研討提供必要而合適的工具與方法,以及信息等方面的支持,提高團隊工作效率;

          第九,負責或協助團隊領導做好復盤的記錄及后續推進。

          復盤時,如果看起來一團和氣,則沒有人愿意指出問題;如果相互指責、歸罪于外,也無法真正解決問題。

          所以,一個合格的主持人就像催化劑一樣,有助于促進團隊研討中發生化學反應。


          04

          絕知此事要躬行


          寶劍鋒從磨礪出,每一柄名震九州的寶劍,都是從一次次的糾偏、打磨中誕生的。

          復盤就是對組織的不斷打磨,它既將劍身上每個凹凸不平的銅斑銹跡磨平,也讓劍鋒變得更加鋒利。

          任正非認為:“將軍不是教出來的,而是打出來的”。為此,在華為的戰略預備隊中,復盤做到了100%全覆蓋。

          古今那么多人推崇復盤,不是沒有道理,但是能不能用好這種方法,還要看我們自己。

          每一個成功都源自各方面都做到位,而每一個失敗,則各自踩了各自的坑。

          用好復盤,讓它成為組織的高效學習方法,也成為組織的高效免疫系統。

          這就是21世紀的組織競爭力。




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